top of page
Search
  • Writer's pictureSanna Niemelä

IDG4: Yhteistyön taidot

Updated: Apr 11, 2023


Aloitan tuttuun tapaan lainauksella: "Suuret saavutukset ja uudistukset edellyttävät aina useiden tahojen yhteistyötä."


“Great discoveries and improvements invariably involve the cooperation of many minds.” – Alexander Graham Bell


Todellakin moni asia on riippuvainen kyvystä tehdä yhteistyötä. Yrityksissä on mahdotonta saavuttaa huipputuloksia, jos organisaation eri toiminnot ja tiimit eivät kykene siilojen rajat ylittävään yhteistyöhön. Taloyhtiöissä on mahdotonta edistää yhtiön asioita, jos joku hallituksen jäsenistä ei kykene yhteistyöhön muiden kanssa. Koulun ja kodin välinen yhteistyö ei ole kovin toimivaa, jos koulu ei lainkaan kuuntele eikä ota huomioon vanhempien näkemyksiä, tai opettaja ei näe asiaa lapsen näkökulmasta. On erittäin vaikeaa edistää myöskään kestävän kehityksen tavoitteita, jos ei kykene keskustelemaan näkökulmista saman pöydän ääressä. Saa nähdä, kuinka vaikeaa tulee Suomen tulevan hallituksen muodostamisesta ja yhteistyöstä tulee, jos näkökannat ovat hyvin erilaiset ja omat vahvat mielipiteet. Jollei näkökulmia pystytä yhteistyössä sovittelemaan, yhteistyö ei toimi. Kaikki edistysaskeleet torpataan, ja asiat pysyvät ennallaan, vaikka tarvittaisiin järeitä muutostoimenpiteitä.


Luottamus, arvostus ja kunnioitus – osaaminen ja tieto edellä

Edellytys kaikelle erinomaiselle yhteistoiminnalle on kaikinpuolinen luottamus, arvostus ja kunnioitus. Ilman luottamusta, kukaan ei uskalla sanoa mitään. On pelko, että tulee oman mielipiteensä kanssa mitätöidyksi. Luonnollisesti on asioita, joista toiset tietävät enemmän kuin toiset. Asiaa paremmin tuntevien arvostaminen on tärkeää. Ylivertaisuusvinoutumassa yksilö arvioi omat tietonsa niin, että mitä vähemmän hän tietää, sitä enemmän hän yliarvioi osaamistaan (Dunning-Kruger). Kuten filosofi Bertrand Russell asian muotoili: ”Tämän maailman suuri ongelma on se, että typerät ja fanaatikot ovat aina todella varmoja itsestään, ja viisaammat ihmiset ovat taas kovin täynnä epäilyksiä.” Pidän suosta lainauksesta kovasti, sillä siinä kiteytyy yhteistyön haaste etenkin demokraattisessa päätöksenteossa, jossa jokaisella on ääni.


En tiedä onko typeryyteen mitään muuta vastalääkettä kuin koulutuksen ja tietämyksen yleinen lisääminen, keskustelu ja yhteisen ymmärryksen luominen, vaikkapa tarinoiden kautta. Ryhmien kanssa toimiessani käytän paljon kysymyksiä, jotka saavat osallistujat miettimään, kuten vaikkapa että ”mitä hyötyä tästä on pitkällä aikavälillä, mihin kaikkeen asia vaikuttaa” jne. Ryhmä saa tietoa ja näkökulmia muilta osallistujilta. Yleensä sieltä nousee mielipiteitä, joita voi yhdessä tarkastella eri näkökulmista, toisinaan taas yhden osallistujan jyrkkä, negatiivinen mielipide tuntuu tuhoavan kaiken luodun ymmärryksen ja samalla yhteisen luottamuksen. Erityisen hankala tilanne on silloin, jos jollakin tiimin vetäjällä on näkökulma, joka ei tue eikä ole linjassa koko organisaation tahtotilan kanssa. Lopulta tällaiselle henkilölle ei pidä jättää tilaa organisaatiossa, mutta hankalaksi tilanteet voi tehdä se, että henkilöllä on jokin avainrooli yrityksessä, vaikkapa vastaten tärkeimmistä asiakkaista. Vaatii erityistä rohkeutta ja taitoa kohdata henkilö ja kertoa seurauksista, jos asenne jatkuu, mutta asiaan on todella puututtava ja nopeasti.


Yksikin mätämuna tuhoaa yhteistyön

Kaikessa yhteistoiminnassa on oleellista, että jokainen osallistuja pyrkii säilyttämään rakentavan ilmapiirin, jota ilman eivät asiatkaan etene. Toki saa olla kriittinen, mutta on tärkeää osata viestiä siitä tavalla, joka ei tuhoa ihmissuhteita. Valmennuksissani olen usein käyttänyt J. T. Bergqvistin (Helsingin yliopisto) kaavaa, joka havainnollistaa sitä, mikä yksilön vaikutus on yhteistoiminnassa. Vaikka toki matemaattisesti se tuskin aivan täysin aukottomasti pitääkään paikkaansa, niin se havainnollistaa ja herättelee hyvin. Ja ainakin toistaiseksi jokainen ryhmä on tunnistanut tässä piilevän totuuden ihan omien, arkisten kokemustensa pohjalta.

”Ryhmätyö on kertolaskua, ei summapeliä”:


1.0*1.0*1.0*1.0=1.0 ”normisuoritus”


1.0*1.2*1.0*1.0=1.2 ”innostus tarttuu”


1.2*1.2*1.2*1.2=2.1 ”yhteisvirtaus”


1.0*1.2*0.5*1.0=0.6 ”mätä omena”


0.8*0.8*0.8*0.8=0.4 ”yhteislatistuminen”


Eli jokaisella on merkitystä yhteisön ilmapiirin luomisessa hyvinkin paljon.


Mätämunista usealla onkin paljon kokemusta, mutta miltä yhteisvirtaus tuntuu, ja miten sellainen syntyy? Mulla on ollut ilo olla mukana tällaisissa yhteistöissä. Silloin jokainen antaa parastaan, ja tuntuu siltä, että yhdessä ollaan enemmän kuin osiemme summa. Jokainen antaa oman panoksensa, ja vielä vähän päälle. Toisia autetaan ja kannustetaan aidosti, jokainen tekee oman parhaansa ja toimii luottamuksen arvoisesti. Ja jotta jokainen antaa parhaansa, niin toki tulee olla selkeästi motivoiva, yhteisesti jaettu päämäärä ensin.


Olen ollut mukana myös erilaisissa valmentajaverkostoissa, joissa on monta hyvää tyyppiä ja innostusta, mutta on puuttunut riittävän vahva yhteinen motivaatio asioiden edistämiseen. Omasta mielestäni verkostoissa ei välttämättä tarvita vahvaa vetäjähahmoa, jos asia on se tärkein, mitä edistetään, jolloin jokainen sitoutuu sisäisen motivaationsa kautta yhteisen tarkoituksen edistämiseen. Vapaaehtoisverkostoissa haasteeksi tuleekin sitten moninaiset muut tärkeät asiat, jotka myös vievät aikaa. Jokaisen osallistujan panosta kuitenkin tarvitaan, sillä yksin ei kukaan saa mitään suurta aikaan. Hämmentävän usein kuitenkin ryhmissä odotetaan, että kunpa ”joku” tekisi ”jotain”. Vastuunottoa tarvitaan jokaiselta.


Roolit ja vahvuudet yhteisten asioiden edistämisessä

Toimivassa yhteistyössä eivät kaikki tee kaikkea samaa, vaan jokainen pääsee toimimaan pääosin omien vahvuuksiensa kautta, ja toki voi opetella, kokeilla ja kehittää heikompiakin osa-alueitaan, hieman vähäisemmässä painotuksessa kuitenkin. Työyhteisöissä on luontaisesti tiettyjä rooleja ja luontaisia taipumuksia. Taitava fasilitaattori osaa edistää tehokasta työskentelyä ja saa laajalti ryhmän erilaiset näkemykset esille.

Moninaisia ryhmätyöskentelyyn tarvittavia vahvuuksia ja painotuksia tiimeistä kyllä löytyy, ja taitava vetäjä kykenee niitä hyödyntämään. Ryhmissä löytyy niitä, joilla syntyy luontaisesti paljon luovia ideoita ja ajatuksia. Toiset harkitsevat pidempään, ja jotkut huomaavat kriittisemmin puutteet ja haasteet. Jotkut haluavat edetä nopeasti ja tehdä päätöksiä, toiset puolestaan haluavat ensin luoda yhteistä ymmärrystä ja tahtotilaa, enemmän tunnetasolla ja sitoutumiseen vaikuttaen. Toiset muistuttavat ja huolehtivat viestinnän merkityksestä, toiset puolestaan siitä, että pysytään myös sovitussa budjetissa. Toiset tarkastelevat isoa kuvaa ja pidempää aikaväliä, toiset puolestaan muistuttavat yksityiskohdista ja aikatauluista. Ja joku huolehtii siitä, että jokainen pääsee sanomaan jotakin, eivätkä äänekkäimmät ja vahvimmat vie kaikkea puhetilaa.

Toisinaan jotkut rooleista saattavat jäädä puuttumaan. Joskus ryhmään on kertynyt joukko innokkaita kehittäjiä, joiden energia ei riitä aivan viimeistelyyn saakka. Toisinaan keskustelua ja näkemyksiä syntyy, muttei koskaan mitään lopullista päätöstä. Joskus se hieno idea jää konkretisoimatta, eli tekijöille jää epäselväksi, mitä oikein ihan siinä arjessa pitäisikään tehdä toisin. Siksi ei pidä odottaa, että jonkin hanke kerralla toteutuisi, jos ei eri vaiheita ole otettu huomioon. Lisäksi on vaiheita, joita edistetään yksin ja rauhassa, ja vaiheita, joissa olisi hyvä olla laajemman porukan mukana. Etenkin muutoksissa tapahtuu usein niin, että innokkaat vain keksivät lisää uusia hankkeita, vaikka edelliset on vieläkin toteutumatta, ja tästä syntyy muutosähky, eikä yhtäkään muutosta lisää enää haluta. Tällöin on riski, että organisaatio ei pääse kehittymään toivotulla tavalla. Kyse ei ole muutoshaluttomuudesta vaan muutostaitamattomuudesta.


Muutostaitavuudessa on kyse dialogista, jossa tärkeää syväkuuntelu

Vuoropuhelulle eli dialogille olisi hyvä sallia riittävästi tilaa organisaatioissa. Usein kuitenkin päädytään väittelyyn ja voittamiseen. Väittelyssä toisten mielipiteistä etsitään virheitä ja esitetään vastaväitteitä, kun puolestaan dialogissa eli vastavuoroisessa keskustelussa pyritään löytämään uusia vaihtoehtoja. Coachingissakin tarkastellaan teemoja uteliaasti ja kysymysten avulla, jolloin asiakas itse saa mahdollisuuden löytää itselleen paras ratkaisu, kun coach ei sitä tarjoa annettuna. Hyvässä dialogissa korostuvat seuraavat tekijät: läsnäolo, arvostaminen ja syväkuuntelu. Läsnäolosta kirjoitin enemmän jo aiemmassa blogikirjoituksesta otsikon Oleminen alla, ja arvostuksesta hieman tässä, ja nyt haluaisinkin lopuksi vielä avata syväkuuntelua vähän tarkemmin.


Silloin kun ilmapiiri on sellainen, jossa vallitsee luottamus, kunnioitus ja arvostus, on mahdollista päästä upeaan yhteistyöhön, ja tässä tarvitaan kuuntelemisen taitoa. Otto Scharmer kuvaa Theory U-kirjassaan kuuntelemista nelitasoisen mallin kautta. Jokaisessa näissä oma huomio suuntautuu eri asioihin.

Neljä kuuntelun tasoa / tyyppiä:


1. Downloading: minälähtöinen/rutiininomainen kuuntelu

Arjen rutiininomaisessa kuuntelussa ei juurikaan huomio kiinnity mihinkään. Vastataan vaan ”joo joo”, vaikkei ole todella kuultu sitä, mitä toinen sanoo. Asia saattaa olla jo niin tuttu ja rutiininomainen, ettei kuulemaansa kiinnitä mitään huomioita. Tähän saattaa sisältyä myös totutun omaista tuomitsemista, kuten ”taas tuo jauhaa samaa levyään”. Asiat eivät pääse tällöin muuttumaan, vaan uudelleen vahvistetaan niitä jo olemassa olevia mielipiteitä. Arjessa helposti rutiininomaisesti saattaa vastata toiselle vain jotakin, mutta oikeasti ajatukset ovatkin jossain muualla, omassa mielessä pyöriessä.


2. Faktat: asialähtöinen kuuntelu

Seuraavalla kuuntelun tasolla huomataan eroavaisuuksia. Enää ei olla oman mielen sisällä, vaan mieli on jo avoin, ja asioista on erilaisia näkemyksiä ja faktoja. Kuuntelemalla toisia saatetaan löytää uusia näkökulmia ja ajatuksia. Saatetaan myös esittää lisäkysymyksiä ja objektiivisesti tarkastella tilannetta. Hyvää tässä on, että huomio on siirtynyt omasta sisäisestä äänestä pois, johonkin ulkoisesti tarkasteltavaan asiaan. Tieteessä asioita tarkastellaan juuri näin. Hyvin usein tämä on juuri se kuuntelun taso, jossa olemme. Jaamme tietoa toisillemme. Kuitenkaan tämä ei vielä välttämättä muuta mitään – meissä eikä muissa.


3. Empatia: sinälähtöinen kuuntelu

Kun faktatasolla kuuntelussa mieli oli avoinna, empatialähtöisessä kuuntelussa sydän on avoinna. Kuunnellaan toista myös tunnetasolla. Huomio ei ole omassa mielessä, vaan huomio on toisessa ihmisessä. Aidossa dialogissa tapahtuu näin, samoin läheisissä ihmissuhteissa. Saatamme jopa tuntea jo etukäteen, mitä toinen on sanomassa, ennen kuin hän sanoittaa ajatuksensa ääneen. Tällä tasolla on jo syvempää ymmärrystä ihmisten välillä. Tämä kuuntelun taso aktivoi sydänten älykkyyttä, ja tätä taitoa on mahdollista oppia ja kehittää, kuten mitä tahansa vuorovaikutustaitoa.


4. Sanaton, jokin korkeampi tietoisuus: avoin tulevaisuuden kuuntelu

Kun mieli ja sydän ovat jo avoinna, ja avaat vielä mahdollisuuden jollekin sanomattomalle tasolle ilmaantua, ollaan mahdollisesti jonkin suuremman äärellä. Silloin tuntuu, kuin kaikki hidastuisi ja hiljenisi, kun oma mieli on hiljaa, oma tahto on hiljaa, sydän on auki ja ollaan aidoimmin omia itseämme. Tällöin on mahdollista, että jokin todella muuttuu tietoisuudessa ja ihmisten välillä, mikä avaa täysin uudenlaisen tulevaisuuden. Jälkeenpäin ihmetellään, että mitä oikein tapahtui, eikä sille oikein löydy kuvaavia sanoja. Sellaisia kohtaamisia olen päässyt kokemaan etänäkin, mm. Inner Development Goals-yhteisön globaaleissa tapaamisissa. Kokemukset motivoivat vahvasti jatkamaan ja muuttamaan maailmaa.


Ovathan yhteistyön taidot siis hallussa? Ei hätää - näissä on aina mahdollista kehittyä. Yhteiskehittämisen taidot ovat pitkälti fasilitoinnin taitoja. Joskus voi olla hyvä projektien etenemisen kannalta, että joku ulkopuolinen on mukana vetäjänä, tai ainakin alkuvaiheessa liikkeellepanijana. Etenkin isojen ongelmien ratkaisemisessa taitoja tarvitaan.

78 views0 comments

Recent Posts

See All

Comments


bottom of page