Essenti Oy      y-tunnus 2798401-1        puhelin: 050-331 7096   sähköposti: sanna@essenti.fi

Please reload

Recent Posts

Miksi Management-kirja sai minut kyyneliin? TEAL-organisaatiot ovat (onneksi) tulossa.

May 17, 2017

1/1
Please reload

Featured Posts

Yrityksissä lasketaan kyllä, muttei oikeita asioita…

May 31, 2018

Suomalaista johtamistapaa kuvataan usein sanalla ”insinöörimäinen”. Aikaisemmissa työtehtävissäni vientiteollisuuden laskennassa opin tämän lukuihin perustuvan päätöksenteon. Osaan perustella asiat numeroiden, raporttien ja trendien kautta, ja analysointi on edelleenkin tärkeä vahvuuteni. Aloin kuitenkin nähdä numeroanalyysien vaillinaisuuden. Ne eivät koskaan ole totuus, vaan aina mukana on muuttuvia tekijöitä.

 

Erityisesti vuosibudjetointiprosessi tuntui täysin järjettömältä. Jo kesäkuussa kysytään näkemyksiä seuraavan vuoden osalta, esimerkkinä raaka-aineiden hinnannousu. Ostopäälliköt antavat oman arvauksensa, joka normaalisti asettuu välille 2-3%. Samalla lailla kerätään arviot myynnistä, henkilöstökustannuksista, kunnossapidosta, investoinneista, valuuttakursseista yms. Lopputuloksena syntyy tuhansia rivejä ”parhaita arvauksia”. Joulukuussa, kun kokonaisuus vaikuttaa täysin epärealistiselta, ja tavoiteltu tulos ei ole omistajille riittävän suuri, johto oikaisee luvut, jälleen karkeilla arvioillaan, tavoitteellisemmiksi ja hyväksyttäviksi.

 

Pikkuhiljaa heräsin siis siihen, ettei tarkassa laskemisessa ole aina järkeä. Kävin läpi suuren kriisin, sillä olin todella rakastanut Exceleitä! Kriisini oli kuitenkin niin totaalinen, että hylkäsin laskennan. En kyennyt avaamaan Exceliä moneen vuoteen. Keskityin ihmisten kehittämiseen. Opiskelin, nautin uudesta tiedosta ja näkökulmista. Aika on nyt tehnyt tehtävänsä, ja vihdoin näen laskennan uudessa valossa. Laskennan avulla voidaan tuoda esiin ja tukea monenlaisia henkilöstön kehittämisen hankkeita. Oivalsin, että tässä on loistava paikka tuoda esiin omaa osaamistani, uudella tavalla integroituna!

 

Väitän vahvasti, että vaikka laskentaosaaminen on vahva, yrityksissä ei osata laskea – oikeita asioita. Yritykset eivät osaa laskea oikeita asioita, joilla parantaa yrityksen kannattavuutta! Miten asioiden, kuten luottamus, vuorovaikutus, oppiminen, työhyvinvointi ja vastuunotto, vaikutus tuloksellisuuteen voidaan laskea?

 

Kuten totesin jo aiemmin, monet tulevaisuuteen ja ennustuksiin liittyvät luvut ovat joka tapauksessa arvioihin perustuvia. Eivät ne ole sen enempää faktoja, vaikka ne esitettäisiinkin numeraalisessa muodossa. Siksi käyttämissäni esimerkeissä esitän (varsin maltillisia) arvioita. Herättääkseni ajattelemaan muotoilin nuo arvot niin, että entä jos ne eivät toimi. Miten se vaikuttaa tulokseen?

 

1. Luottamus

 

Yrityksissä ei osata laskea hintaa sille, kuinka paljon epäluottamus maksaa. Tämän kategorian alle kuuluvat seuraavat piirteet kuten mikromanageeraus, ylivalmistelu ja tarpeettomat kontrollit. Kun luottamus on kunnossa, työskentely on nopeaa ja tehokasta. Vapaus ja itsenäisyys motivoivat. Työ on tehokasta ja tuottavaa. Jos luottamus ei ole kunnossa, ilmenee varmistelua ja kontrollointia, mikä on hidasta eli kallista.

 

Millaisia asioita yrityksessä voitaisiin laskea? Voidaan laskea jonkin hyvin kontrolloidun prosessin hinta, esimerkkinä yksinkertainen matkapuhelimen hankinta. Puhelimen hinta on 600 eur, ja työntekijä tarvitsee puhelinta työssään. Yrityksessä A työntekijä voisi yksinkertaisimmillaan vain ilmoittaa tarvitsevansa puhelimen (esim. nettitilauslomake), ja se tilattaisiin. Aikaa kuluisi tilaamiseen n. 10 min., ja puhelin olisi käytettävissä mahdollisesti jo seuraavana päivänä.

 

Yrityksessä B sen sijaan olisi tarkka prosessi siitä, millainen puhelin kelläkin saa olla. Älypuhelimen ollessa kyseessä lomakkeen pitäisi allekirjoittaa esimies sekä esimiehen esimies. Esimiehen työlistalle lomake saapuisi maanantaina. Hänellä on (yrityskulttuurista johtuen) kuitenkin monta muutakin lappua täyteltävänä, joten hän saa lomakkeen lähtemään esimiehelleen vasta keskiviikkona. Torstai-perjantain esimiehen esimies on työmatkalla ja pitkissä palavereissa, joten hän pääsee kuittaamaan vahvistuksensa vasta maanantaina. Viikko on kulunut täysin tarpeettomaan byrokraattiseen menettelyyn. Lopputuloksena työntekijä on ollut ilman puhelinta viikon!

 

Mikä on siis epäluottamuksen hinta? Riippuen hieman työnkuvasta, tuon työntekijän työteho on ollut vaillinaisten välineiden vuoksi alhainen. Jos hän on myyntimies, epäluottamuksen hinta on sen verran, mitä myyntimies olisi puhelimitse viikossa voinut hoitaa! Se on esimerkiksi 5 asiakastapaamisen hinta, joista 1 saattaa johtaa esim. 100.000 eur kauppaan (myyjän keskimääräinen viikkomyynti). Kova hinta, joten toivon mukaan esimerkkini on täysin fiktiivinen! Myyjillä puhelimet ovat kunnossa ja varapuhelin aina matkassa.

 

Realistinen skenaario on se, että henkilön työteho on viikon ajan vain esimerkiksi 90% (mahdollisesti alakanttiin arvioitu), kun hän joutuu hoitamaan viestinnän muilla välineillä puhelinta odottaessaan. Todennäköisesti hän käyttää aikaansa kysellen puhelimensa perään (5x5 min.) sekä kertoen asiasta monille työkavereilleen (5x15 min). Viikossa (40 h) hänen palkkansa sivukuluineen on esim. 1.000 eur. Työtehon menetyksen seurauksen kustannukset ovat 100 eur ja hänen käyttämänsä 100 min. selvittämiseen ja jutteluun (ml. työtovereiden ajan menetys) tarkoittavat n. 60 euroa. Lisäksi esimies ja esimiehen esimies käyttävät aikaa lomakkeiden allekirjoituksiin n. 10 min / henkilö. Heidän keskituntiansionsa ovatkin toista luokkaa, esim. 50 eur/tunti, jolloin kustannus näistä työvaiheista on n. 17 eur. Hankintaprosessin todelliset kustannukset ovat siis vähintäänkin 600 + 177 eur = 777 eur, mikä tarkoittaa 29,5% enemmän kuin yksinkertaisella hankintaprosessilla.

 

Toivottavasti tästä saa käsityksen, miten epäluottamuksen hintaa voi laskea, eli turhien, byrokraattisten työvaiheiden kustannusten ja ajanhukan kautta.

 

2. Vuorovaikutus

 

Puutteellinen vuorovaikutus vaikuttaa myös paljon yrityksen tuottavuuteen. Tämän otsikon alle mahtuu erilaisia teemoja, kuten salailun hinta, puhumattomuuden hinta, kiukun purkausten hinta, selän takana puhumisen hinta, avusta kieltäytymisen hinta, siiloutumisen hinta, tarpeettomien kokousten hinta ymmärtämättömyyden hinta, kuuntelemattomuuden hinta, jopa pelon ilmapiirin hinta.

 

Miten vuorovaikutuksen toimivuudelle voi määrittää hintaa? Tässä voidaan lähestyä asiaa kahdesta suunnasta. Joskus vuorovaikutusta pyritään lisäämään kokousten määrää lisäämällä. Turhien kokousten ja niihin käytetty aika on selvästi laskettavissa, ja sen voi jokainen tehdä omalta osaltaan helposti. Jokaiseen kokoukseen ei ole pakko osallistua! Ja jos ja kun kokous kutsutaan koolle, sillä on oltava selkeä agenda, tavoite, päätökset ja oikeat ihmiset paikalla.

 

Toinen suunta on miettiä esimerkiksi sitä, kuinka monta päivää puutteellinen vuorovaikutus viivästyttää prosessin läpimenoa. Jos kriittisestä ongelmasta ei uskalleta kertoa 2 päivään, mitä se tarkoittaa rahassa?

 

Entä mitä maksaa ymmärtämättömyys ja kuuntelemattomuus? Jos työntekijöillä on huoli, josta he tulevat kyllä kertomaan, mutta johto ei kuule tai kuuntele? Mikä on sen merkitys työmotivaatiolle? Mikä on välinpitämättömyyden hinta? Mikä on tuottavuusvaikutus, jos työmotivaation taso tippuu tasolta 9 tasolle 7?

 

Puutteellisen vuorovaikutuksen hintaa voi siis laskea sekä ajan hukkaamisen kautta että työtyytyväisyyden / tyytymättömyyden kautta.

 

3. Oppiminen ja kehittyminen

 

Entä mikä on sen hinta, kun koulutuksesta säästetään? Mitä maksaa se, että etenemistä tai työnkuvan muutoksia rajoitetaan? Mitä yritykselle maksaa se, ettei vahvuuksia tunnisteta tai hyödynnetä? Mikä on sen hinta, ettei oppimis- ja kehittymismahdollisuuksia tarjota? Mitä maksaa se, ettei tärkeää hiljaista tietoa siirretä aktiivisesti eteenpäin? Oppimis-ja kehittymismahdollisuuksien rajaaminen hidastaa yrityksen menestymisen mahdollisuuksia.

 

Henkilöstön koulutus on helppo säästökohde. Kouluttamista ei nähdä täysin pakollisena välttämättömänä. Toki onkin niin, että suurin osa oppimisesta tapahtuu työpaikoilla. Aivan liian harvoin varmistetaan se, että koulutusten oppi menee käytännön tasolle. Ja aivan liian harvoin tunnistetaan vertaisoppimisen ja työssä oppimisen arvo.

 

Miten siis laskea sen hinta, ettei oppimiseen ja kehittymiseen panosteta? Eräs näkyvä ilmiö on se, että ne ”hyvät tyypit”, kehityshaluiset ja oppimiskykyiset ihmiset vaihtavat työpaikkaa. Kuinka paljon maksaa siis henkilön, usein vielä avainhenkilön, lähtö yrityksestä? Hinta pyörii useissa kymmenissä tuhansissa euroissa. Entä minkä verran yritys jää kilpailijoistaan jälkeen, jos se ei panosta henkilöstönsä kehittämiseen? Entä jos seuraavan tarjouskilpailun voittaa se yritys, jonka henkilöstö on osaavaa ja suoriutuu 10% nopeammin?

 

Oppimisen ja kehittymisen estämisen hintaa voi siis laskea vaihtuvuuden, työtyytyväisyyden tai kilpailun (liikevaihto) kautta.

 

4. Työhyvinvointi

 

Mikä on kiireen kustannus? Mikä on stressin hinta? Kuinka paljon maksaa yksi painetilanteessa tehty turha virhe? Mikä on omasta jaksamisesta huolehtimattomuuden hinta? Mikä on jaksamattomuuden hinta? Mikä on suoraan sanoen v*tutuksen hinta? Työhyvinvointiin panostaminen vaikuttaa suoraan työn laatuun sekä työ- ja asiakastyytyväisyyteen.

 

Yksinkertaisesti arvioiden: jos hyvinvoiva henkilöstö pystyy antamaan ainakin 95% ajasta parastaan tai ainakin todella hyvää työpanostaan, mitä tarkoittaa se, kun henkilöstö antaakin ainoastaan 80% siitä kapasiteetista, johon rennossa, stressittömässä tilassa pystyisi? Mikä on henkilöstötuottavuuden suhde yrityksen tulokseen?

 

Työhyvinvoinnin huomioimattomuuden hintaa voi siis laskea sairauspoissaoloprosenttien lisäksi myös erilaisten työtyytyväisyysmittarien kautta.

 

5. Vallan- ja vastuunjako

 

Vastuun ja vallan käyttö vaikuttaa yrityksen kykyyn tehdä päätökset nopeasti, tehokkaasti ja vaikuttavasti. Mikä on vastuuttomuuden hinta? Mikä on sen hinta, ettei kyetä tekemään päätöksiä nopeasti? Mikä on sen hinta, että vaikeita asioita väistellään ja vältellään? Mikä on päämäärättömän haahuilun hinta? Entä toisaalta ajateltuna, mikä on sen hinta, että valta ja vastuu on keskitetty vain muutamille harvoille? Mikä on sen hinta, ettei asiakasrajapintaan anneta lupaa itsenäiseen vastuunottoon esim. reklamaatiotapauksissa? Mitä maksavat sellaiset asiat, joihin kukaan ei halua ottaa kantaa? Mitä maksaa ”ei kuulu mulle”-asenne?

 

Yksinkertainen laskentaesimerkki voisi olla se, että jos asiakas ei saa välittömästi ongelmaansa ratkaistua, kun asiakaspalvelua ei ole annettu päätösvaltaa, jolloin asiakas äänestää jaloillaan. Kuinka paljon yhden asiakkaan menetys maksaa?

 

Vastuunoton hintaa voi siis laskea esimerkiksi asiakastyytyväisyyden kautta.

 

Yhteenveto

 

Yrityksissä hallitaan siis kustannustehokkuusajattelu varsin laajasti. Aivan liian harvoin osataan yhdistää ns. pehmeämpien käsitteiden, kuten mainitsemani luottamus, vuorovaikutus, oppiminen ja kehittyminen, työhyvinvointi ja vastuunjako, vaikutus yrityksen tuloksellisuuteen.

 

Sanna Niemelä

 

 

 

Sanna Niemelä

 

Share on Facebook
Share on Twitter
Please reload

Follow Us