Elämä on jatkuvaa muutosta, ja siksi voi tuntua aiheettomalta puhua muutosprosessista, kun ei muutos kuitenkaan etene suoraviivaisesti kaavojen mukaan. Onko siis muutosprosessin ymmärtämisestä mitään hyötyä? Mielestäni suurin hyöty malleista on inhimillisyyden tunnistaminen. Isot muutokset, jotka tulevat ”yllättäen ja pyytämättä”, kuten vaikkapa irtisanominen työstä tai ero parisuhteesta, aiheuttavat vahvoja tunnetiloja. Muutoksen tunteiden ja erilaisten vaiheiden ymmärtäminen vaatii empatiaa ja tunnetaitoja, ja hyvin hoidettu muutostyö vahvistaa henkilötasolla minäpystyvyyden tunnetta ja organisaatioissa luo ilmapiiriä, joissa ihmiset kokevat tulevansa kuulluiksi ja arvostetuiksi.
Eräs tunnetuimmista muutosmalleista on Kübler-Ross:in muutoskäyrä, joka kuvaa muutoksen eri vaiheita, kuten shokki, kieltäminen, turhautuminen, masentuminen, kokeileminen, päätöksen tekeminen ja integraatio. Mallia on varsin laajasti sovellettu, joten termit ja vaiheet ovat saaneet useita tulkintoja. Itse olen käyttänyt mallia useinkin asiakkaiden kanssa, usein työyhteisöjen muutosvalmennuksissa keskustelun herättäjänä ja outplacement-valmennuksissa itse tuntosarvet herkkänä kuulostellen, onko valmennettavalle juuri tässä hetkessä tärkeintä tulla kuulluksi vai miettiä jo konkreettisia seuraavia ura-askeleita. En tässä tekstissä avaa näitä vaiheita sen enempää, kuva kertokoon puolestaan :)
Muutoksen kuvaaminen prosessina jää turhaksi silloin, kun ihminen kykenee kohtaamaan toisen ihmisen juuri siinä tilassa missä hän on, ja sellaisena ihmisenä kuin hän on. Täydellisessä läsnäolossa ollen, toisin sanoen tilassa, jossa on auki toiselle, hyväksyy ja arvostaa ja sallii asioiden tapahtua niin kuin ne tapahtuvat. Toki samalla tunnustellen, joko jonkinasteinen avoimuus uudelle kasvun ja kehittymisen suunnalle on jo kehittymässä. Eikä tämä ole helppoa. Silloin, kun ei vielä ihan tähän kykene, voi muutosvaiheiden ymmärtäminen ja tunnistaminen olla varsin hyödyllistä, vaikka aina opetellessa jotakin virheitäkin sattuu. Niistä kuitenkin oppii, ja omat tunteet ja vaiheet tunnistamalla oppii paljon itsestään, mistä on paljon hyötyä tulevissa haasteissa.
Organisaatiotasolla haasteena on ihmisten erilaisuus ja eritahtisuus muutoksen hyväksymisessä. Se, mikä yhdelle toimii hyvin ja on ”oikea” ja toimiva tapa, onkin toiselle aivan vääränlainen, kun hänen tilanteensa onkin aivan toisenlainen. Toiset ovat irtisanomisten jälkeen jo kovaa vauhtia lähteneet toteuttamaan jotain uutta, kun toiset ovat vielä ihmeissään, että mitäköhän tässä juuri tapahtui. Tilanteiden kartoittaminen ja odotusten kirkastaminen ovatkin vaiheita, joita ei pidä ohittaa. Organisaatioissa tarvitaan taitoja käsitellä inhimillisiä tunteita ja erilaisuutta.
Miten siis johtajana, esimiehenä ja muutosten edistäjänä luot selkeyttä viestintääsi kun käsittelet haastavia tilanteita? Tässä vinkkejä siihen (muotoiltuna Bill Torbertin Four Parts of Speech-mallista):
1. Luo raamit (Framing)
Määrittele siis huolella, mikä on viestisi tarkoitus, mitkä ovat taustat, mistä näkökulmasta lähestyt asiaa. Tämä vaihe on se, mikä usein unohdetaan, eli aletaan suoraan puhua tai kirjoittaa jostakin, ja silloin kun ei ole määritelty kontekstia tai tavoitteita, niin saatetaan ajautua aivan toisille urille kuin oli tarkoitus. Tai mahdollisesti viesti ymmärretään täysin väärin, kun vastaanottajan oma taajuus on viritetty aivan toisenlaiseen keskusteluun. Toinen hyvä suomenkielinen sana tälle vaiheelle voisikin olla virittäminen, eli keskustelu viritetään tietylle taajuudelle. Tässä on tärkeää se, että taajuudet saadaan lähelle toisia, eli jos itse lentelet korkeissa sfääreissä, niin huomioi se, pääseekö kuulijakuntasi helposti tälle taajuudelle, vai olisiko parempi laskea sitä lentokorkeutta lähemmäs maan pintaan. Muutoskäyrään peilaten sama toimii siten, että jos itse olet jo päässyt yli ja uuteen menossa täydellä vauhdilla, on tärkeä huomioida, että toiset saattavat olla aivan eri taajuudella. Älä myöskään etukäteen oleta mitään – ja sitä, että herkässä vaiheessa tunteet voivat nopeasti vaihdella laidasta laitaan.
2. Ilmaise asiasi selkeästi (Advocating)
Kun olette päässeet yhteiselle taajuudelle, ja tarkoituksesi on edistää jotakin asiaa, ilmaise tämä viestisi ymmärrettävästi. Varmasti itsellesi on jo syntynyt asioista jonkinlainen käsitys ja mielipide. Toivoisit keskustelussa pääseväsi johonkin suuntaan, tai sitten tiedät, että tässä keskustelussa tarkoituksesi on vain kuunnella, jolloin et voi ensin kertoa kuuntelevasi ja sitten kuitenkin esität omat mielipiteesi, vaan on pysyttävä keskustelulle aiemmin asetetuissa raameissa. Muutoskäyrän osalta on tärkeää ilmaista se, että jos keskustelun raamiksi määriteltiin se, että nyt puhutaan niistä turhautumisista, mitä tilanne herättää, niin silloin ei voi kovin äkillisesti hypätä siihen, että nyt visioidaankin sitä, miltä työelämä näyttää viiden tai kymmenen vuoden päästä. Myönteisemmän tunnetilan ja toiveikkuuden tavoittelu voi olla tavoite, mutta vaatii taitoa luoda sellainen ilmapiiri, jossa visiointi on luontevaa. Siksi on huomioitava ne monenlaiset taajuudet ja se, missä mennään, ja empaattisesti ymmärrettävä, että toisilla menee sulattelemiseen enemmän aikaa.
3. Havainnollista ja anna käytännön esimerkkejä (Illustrating)
Yleensä nopeampien ja muutosvauhdikkaampien on hyvä pysähtyä ja sanoittaa ääneen, jos on jo etenemässä vauhdilla eteenpäin. He voivat myös kuvailla omia kokemuksiaan ja havainnollista muille, millaisissa muutoksissa on tullut oltua ja luoda toiveikkuutta, samalla kuitenkin huomioiden se keskustelun ”taajuus” ja raamit, missä ollaan. Jos vedät keskustelua, jossa sinulla on jokin mielipide, niin kuvaile käytännössä, mitä se tarkoittaa.
Otetaan siis tähän kohtaan esimerkki. Olet esihenkilönä keskustelemassa tiimiläisesi kanssa keskustelemassa tulevista tavoitteista. Itsellesi on jo kirkastunut se, mihin toivoisit tiimiläisesi huomion suuntautuvan tulevana kautena. Tämän tapaamisen aikana olette jo siis aiemmin määritelleet tämän teeman keskustelun pääaiheeksi (Framing) ja olette jo molemmat sanoittaneet sitä, miten itse asian näette omalta kannaltanne (Advocating), joten seuraava askel on konkretisoida tätä havainnollistavin esimerkein (Illustrating). Vaikkapa tyyliin että ”raportoinnin kehittäminen tarkoittaa sitä, että lähdet johdon kanssa käymään keskusteluja siitä, mitkä raportit he kokevat hyödyllisiksi päätösten teon kannalta, ja mietit sitten, että miten voit asiat ilmaista mahdollisimman yksinkertaisesti taulukoita ja kaavioita hyödyntäen”.
4. Varmista kysymyksin yhteinen ymmärrys (Inquiring)
Keskustelun lopuksi on hyvä aina vetää yhteen, miten homma niin sanotusti meni. Avoimet kysymykset antavat toiselle tilan kuvailla ymmärryksensä omin sanoin. Pidän kovasti käsitteestä ”ymmärrysvaste”, eli varmistat toiselta asian ymmärtämisen pyytämällä häntä kertomaan omin sanoin sen, mitä hän kuuli ja ymmärsi. Pysy loppuun saakka avoimena kehittämiselle, eli pyydä palautetta, ja kysy mielipiteitä ja tuntemuksia. Etenkin jos organisaatiossa on muutostilanne, niin aivan varmasti tässä kohtaa vielä on mahdollisuus avata uusia polkuja. Tärkeää on pitää keskustelu avoimena. Vaikka olisit jo kovaa vauhtia matkaamassa tästä keskustelutta seuraavaan palaveriin, niin ethän sulje keskustelua yhden sanan vastauksilla, ylimielisyyksillä, olettamuksilla, keskeyttämisillä tai ohittamalla. Päättäminen on tärkeä tehdä yhteistä ymmärrystä kokoamalla.
Kaikista muutoksista selviää kyllä. Toisinaan voidaan kuitenkin tarvita ulkopuolista tukea. Älä epäröi siis pyytää apua silloin, kun tuntuu vaikealta.